Il personale intelligente

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Affrontare la carenza di competenze negli organi comunali per riformare la governance urbana.

Gli organi comunali con un numero sufficiente di dipendenti qualificati vengono continuamente trascurati.

La missione Smart Cities e la missione Atal per il ringiovanimento e la trasformazione urbana (Amrut) prevedono un'assistenza centrale di Rs 48.000 crore e Rs 50.000 crore, rispettivamente per 100 e 500 città. A prima vista, gli importi sembrano sbalorditivi, ma una volta analizzati, Smart Cities dovrebbe attirare una media di Rs 96 crore per città all'anno e Amrut, Rs 20 crore. Questi importi sono modesti. Gli enti comunali devono disporre di personale adeguato per pianificare, finanziare, eseguire e mantenere progetti urbani sofisticati. Al momento, i nostri organi comunali sono notevolmente inferiori.

Gli organi comunali con un numero sufficiente di dipendenti qualificati vengono continuamente trascurati. Anche in attesa di linee guida dettagliate su Amrut, gli stati devono formulare una tabella di marcia per affrontare la carenza di competenze e le pratiche non ottimali delle risorse umane negli organi municipali. Si prevede che le nostre città ospiteranno oltre 800 milioni di cittadini entro il 2050. L'attuale arretrato in infrastrutture e servizi sarà solo esacerbato. Il personale di destra degli organi comunali, quindi, deve essere un obiettivo centrale di qualsiasi programma di riforma urbana. Questo ha tre componenti: dipendenti sufficienti per raggiungere i livelli di servizio target, garantire che il personale municipale possieda le giuste competenze e conferire agli organi comunali una progettazione organizzativa che li posizioni in modo da fornire buoni risultati ai cittadini.

In primo luogo, occorre stimare il numero di dipendenti degli enti comunali. Attualmente, le norme pertinenti sono inesistenti o mal determinate. Gli enti comunali potrebbero intraprendere un esercizio di pianificazione della forza lavoro di 1-3-5 anni, affrontando i livelli di servizio target, i budget di capitale, l'intervallo di controllo, la giurisdizione ecc. L'efficacia o le misure di miglioramento dell'efficienza devono essere prese in considerazione nel determinare tali norme. Gli atti comunali, nonché le regole sui quadri e sul reclutamento devono essere modificati in modo da imporre un piano scientifico della forza lavoro di 1-3-5 anni che si sincronizzi con i piani fiscali e di sviluppo urbano concomitanti. I governi statali, e talvolta il Centro, devono fornire sostegno finanziario. Tali costi salariali possono essere collegati a misure di mobilitazione delle entrate e di autosufficienza su un periodo di cinque anni.

Il secondo elemento del diritto del personale è garantire che il personale municipale abbia le giuste competenze. La fornitura di servizi urbani richiede competenze specialistiche. Le specifiche dei ruoli, in termini di competenze sia tecniche che comportamentali, devono essere ben definite. Le competenze tecniche derivano dall'oggetto del lavoro e quest'ultimo dalla strategia e dai valori dell'organizzazione. La Greater London Authority, nella descrizione del lavoro del suo responsabile finanziario del gruppo, afferma che il ruolo richiede la piena appartenenza a un organismo di contabilità professionale ed esperienza nella finanza del governo locale. Specifica inoltre le competenze comportamentali come la costruzione e la gestione delle relazioni, la comunicazione, il processo decisionale, l'attenzione agli stakeholder e la risoluzione dei problemi. Contrasta questo con le regole di reclutamento dei quadri del Karnataka, che specificano solo le qualifiche tecniche minime, in termini di diplomi di base, esami da superare e anni di esperienza lavorativa richiesti. I quadri comunali possono risolvere questa sfida di qualità. Una volta definite le competenze per ogni lavoro, dovrebbero essere integrate con altre componenti della gestione delle risorse umane, come l'assunzione, la valutazione, lo sviluppo del talento. Le regole sui quadri e sul reclutamento dovrebbero riflettere un tale processo integrato.

Avere un numero ottimale di personale con il giusto talento non è sufficiente; devono essere organizzati in modo tale da consentire loro di svolgere. Questa è la terza componente del personale di destra. Gli enti municipali indiani sono progettati per fornire le strategie, i processi ei sistemi del passato. Ciò ha portato a piramidi distorte, lacune significative nella progettazione dei ruoli di middle management, l'assenza di verticali critici e la mancanza di solide operazioni orizzontali come le risorse umane, la pianificazione strategica e la gestione delle prestazioni. Durante la progettazione della struttura organizzativa, gli enti comunali devono tenere conto della catena del valore delle funzioni per consentire la collaborazione e la comunicazione tra i dipartimenti e le agenzie parastatali.

La sfida delle competenze che le città indiane devono affrontare è complessa ma tutt'altro che insormontabile. Possono riprogettare efficacemente le loro strutture organizzative e costruire una forza lavoro in grado di fornire la qualità di vita desiderata per i loro cittadini se applicano tecniche e pratiche comprovate delle risorse umane contemporanee.

Co-autore di Srikanth Viswanathan. Poddar è consulente senior, talento e performance, Aon Hewitt. Viswanathan è coordinatore-advocacy, ricerca e sviluppo delle capacità