Nel prossimo grande sconvolgimento post Covid, il mondo deve essere meglio preparato per agire insieme

Nessuna singola entità, che si tratti di governo, società o società civile, ha gli strumenti per gestire le ricadute

I vaccini non avrebbero potuto essere sviluppati in tempi record senza lo sforzo collaborativo di governi, industria, scienziati e accademici. (Foto express di Jasbir Malhi)

Governo, imprese e società civile devono confrontarsi con un'unica realtà inalterabile. Il Covid-19 non sarà l'ultimo disservizio. Potrebbe essere un'altra pandemia, un disastro naturale, un attacco informatico, forse una violenta collisione tra la superpotenza in carica, gli Stati Uniti e lo sfidante in ascesa, la Cina, uno sconvolgimento sociale o l'apprendimento artificiale (AI) diventato canaglia. Qualunque sia la causa, dovrebbero aspettarsi un'altra perturbazione sistemica.

La domanda è: cosa devono fare per meglio anticipare, prevenire (se possibile) e gestire (se la prevenzione non è possibile) le ricadute? La mia (parziale) risposta a questa domanda è influenzata da due osservazioni.

Uno, il Covid-19 ha stabilito l'importanza della collaborazione. I vaccini non avrebbero potuto essere sviluppati in tempi record senza lo sforzo collaborativo di governi, industria, scienziati e accademici. I governi hanno sostenuto le aziende farmaceutiche con fondi, gli esperti hanno unito le forze oltre i confini e le istituzioni e tutte le entità sono state allineate allo scopo comune di contrastare il virus. Il programma di vaccinazione in India si è mosso più velocemente in quegli stati in cui i governi hanno portato il settore privato e sollecitato la consulenza di esperti rispetto a quelli in cui le decisioni sono state prese all'interno delle camere nascoste della burocrazia e della politica.

Due, la gravità dell'impatto della seconda ondata sui quadri direttivi delle imprese. Il SEBI richiede alle aziende di informarlo di qualsiasi cambiamento nella composizione del loro consiglio e/o dei loro dirigenti con responsabilità strategiche (KMP). I dati presentati hanno rivelato che 24 aziende hanno perso uno o più dei loro consiglieri di amministrazione o KMP a causa del Covid a marzo e aprile. Per estensione logica, si può presumere che il numero di quelli del secondo livello fosse relativamente alto.

Questa è una statistica scioccante e getta un velo su quella che altrimenti sarebbe stata una prestazione encomiabile da parte delle aziende per gestire la pandemia.

Ho un piede nel mondo aziendale come amministratore indipendente non esecutivo. Da quel trespolo ho osservato la risposta delle società quotate più grandi alla prima ondata. È stato impressionante. Hanno usato la pausa per rimodellare i loro modelli di business, eliminare la ciccia non necessaria, digitalizzare le operazioni e sfruttare la tecnologia per identificare e perseguire nuove opportunità. I risultati dell'ultimo trimestre dell'esercizio 20/21 (gennaio-marzo) riflettono i loro sforzi. Tutti i principali parametri della performance finanziaria (vendite nette, margine operativo, flussi di cassa, profitti) sono stati, in media, sostanzialmente positivi. I risultati del trimestre in corso saranno relativamente scarsi a causa dei blocchi, ma resta il fatto che molte aziende sono più competitive oggi rispetto a un anno fa.

In questo contesto, i tragici dati sulle risorse umane fanno riflettere.

Le aziende dispongono di sistemi di gestione del rischio sufficientemente solidi per identificare, preparare e gestire i rischi emergenti di un mondo in rapida evoluzione, dinamico, interconnesso e iperconnesso? Hanno gli strumenti per gestire le ricadute inaspettate di un'interruzione sistemica? Nessuno dovrebbe fraintendere queste domande per implicare che le aziende avrebbero dovuto essere meglio preparate a evitare le implicazioni in materia di risorse umane della seconda ondata. Lo scopo di queste domande è semplicemente riflettere sugli insegnamenti da trarre dal fatto che, nonostante il modo lodevole che hanno gestito l'impatto finanziario e operativo diretto della pandemia, non hanno previsto le sue ramificazioni indirette e increspate.

La maggior parte delle aziende dispone di sistemi e processi di gestione del rischio consolidati. Questi funzionano bene nell'identificare e gestire i rischi operativi, commerciali e finanziari prevedibili, compresi quelli derivanti da forze geopolitiche e geoeconomiche note. Ma sono meno efficaci in condizioni di flusso e imprevedibilità. Questo perché le metodologie seguono un percorso e delle domande predeterminate. Di conseguenza, anche quando le condizioni esterne richiedono che l'obiettivo sia rivolto verso l'esterno, l'approccio rimane a tunnel.

Incastrando queste due osservazioni, ho due suggerimenti in risposta alla domanda che ho posto all'inizio di questo articolo.

In primo luogo, le aziende indiane dovrebbero riprogettare i propri sistemi di gestione del rischio. Dovrebbero allentare la camicia di forza e creare processi che incoraggino a porre domande controfattuale e se. Dovrebbero anche condividere informazioni con i loro colleghi aziendali sui rischi sistemici emergenti, ad esempio la sicurezza informatica; riscaldamento globale — e istituzionalizzare un meccanismo per la collaborazione intersettoriale sulla gestione del rischio.

In secondo luogo, il governo dovrebbe istituire un comitato nazionale per la gestione dei rischi. Questo comitato dovrebbe comprendere membri dell'industria, del governo e della società civile. Dovrebbe essere presieduto da una persona non governativa riconosciuta per la sua intelligenza, leadership e servizio pubblico. Vengono subito in mente due nomi: Azim Premji e Nandan Nilekani. Il governo dovrebbe essere rappresentato al più alto livello. Il segretario di gabinetto e il segretario del primo ministro gli darebbero il peso necessario. I membri devono includere anche rinomati esperti di dominio e intellettuali. Il comitato dovrebbe essere apartitico e protetto da una legge del Parlamento. Dovrebbe essere finanziariamente autonomo. E il suo scopo dovrebbe essere quello di identificare l'imprevisto, sviluppare scenari di futuri alternativi, coordinare le risposte e influenzare le mentalità politiche e burocratiche.

Non sappiamo cosa scatenerà la prossima interruzione, quando si verificherà, quanto sarà diffuso il suo impatto. Ma quello che sappiamo è che quando ciò accadrà, la ricaduta sarà multidimensionale, multisettoriale e forse multinazionale. Conosciamo anche la verità sul Covid, nessuno è al sicuro da nessuna parte a meno che tutti non siano al sicuro ovunque si applicherà alle interruzioni future. Sappiamo anche che per evitare un'altra crisi umana tutti dovranno lavorare insieme. Questo perché nessuna singola entità, che sia governo, società o società civile, ha gli strumenti per gestire le conseguenti ricadute.

Questo porta a una sola conclusione. Il mondo e l'India non hanno altra alternativa che costruire istituzioni che promuovano una governance preventiva collaborativa.

Questa colonna è apparsa per la prima volta nell'edizione cartacea il 7 giugno 2021, con il titolo Anticipatory governance. Lo scrittore è presidente, Centro per il progresso sociale ed economico